En förändringsresa från klassiska till moderna arbetssätt
Vi har skrivit en saga om företaget Pacom för att visa på att allt hänger ihop och det handlar i allra största grad om ledarskap.
Det kräver insikt om hela verksamheten, sätta fokus och långsiktiga mål, prioritera och ta tuffa beslut.
Sagan är inte sann såklart, men kanske kan du känna igen dig.
Summering
Pancom är ett företag som har funnits ett tag och brottas med att med sin historik, seniora medarbetare och tekniska skuld att ta sig an nya moderna arbetssätt.
Följ Pancoms resa från symptom, till kris, till insikt, till klarhet fram till resultat.
Den vardagliga lunken
En gång i tiden blomstrade Pancom, en framstående kommunikationsbyrå, under ledning av sin trogna VD, Gail. Pancom, som är känt för sin kreativa framtoning, hade blivit självbelåtet och förlitade sig på föråldrade verktyg och fragmenterade processer. Men viskningar om missnöje började smyga sig in i Gails öra – kunder som klagade över långsam service, missade deadlines och till och med pinsamma förväxlingar med föråldrade dokument.
De anställda var också frustrerade över situationen. De var ofta tvungna att gå igenom gamla dokument och utkast för att hitta det de behövde, vilket försvårades av trassliga e-posttrådar och en kaotisk filserverstruktur. Vissa dokument lagrades i Teams, vilket bidrog till förvirring och ineffektivitet. Spänningarna ökade när yngre anställda beskyllde de äldre för att hålla fast vid föråldrade metoder, och många såg den ansträngning som krävdes för att åtgärda problemet som alltför störande för att vara värt det.
Hon vände sig till Oscar, IT-chefen, och föreslog en ambitiös plan för att se över företagets teknik: skrota den gamla filservern, införa hårdvara som en tjänst och anställa externa specialister för avancerad säkerhet. Gail tvekade. Kostnaderna oroade henne, och halvvägs genom Oscars TED Talk-liknande förklaring av IT-optimering avbröt hon. Hon ville ha snabba, genomförbara lösningar, inte utdragna presentationer.
Det lät för stort, för dyrt och löste inte problemet hon stod inför. Visst måste det finnas några bättre, mindre snabba lösningar för att hantera problemen?
Krisen som satte ljus på eländet
Larmet ljöd när George, byråns högste konsult, glömde sin bärbara dator på ett tåg. Panik svepte över kontoret när viskningar om läckta känsliga uppgifter nådde Gail. Skulle detta misstag skada Pancoms rykte oåterkalleligt?
Gail kallade genast sitt team till ett krismöte. Rummet var tjockt av spänning när man pekade finger. IT skyllde på bristen på resurser; marknadsföring anklagade IT för att överkomplicera saker och ting; HR ryckte på axlarna åt ansvaret. Bret, försäljningschefen, lutade sig tillbaka i stolen och muttrade att inget av detta skulle hjälpa honom att slutföra affärer. Hans frustration över ineffektiviteten var påtaglig, och han var snabb med att påpeka att utbildning eller styrning inte direkt skulle förbättra försäljningen. Han uttryckte skepsis mot alla förändringar och betecknade dem som distraktioner från hans kärnarbete.
Gail insåg att problemet inte bara var Georges fel – det var Pancom självt. Systematiska svagheter i styrning, teknik och processer hade gjort organisationen sårbar.
Halvvägs genom mötet svepte en våg av lättnad genom gruppen: den bärbara datorn hittades. En grundlig undersökning bekräftade att ingen information hade läckt ut. George, som var märkbart skakad, blev försäkrad av Gail om att det inte bara var hans fel. Hon gjorde det klart att den här händelsen var ett symptom på större frågor som behövde tas upp.
När Gail reflekterade över händelsen insåg hon behovet av kontrollerad riskhantering och organisatorisk förändring. Det räckte inte längre med att reagera på kriser. Pancom behövde en proaktiv strategi för att minska framtida risker.
Det är för stort
När Steven rekommenderade att bilda en styrgrupp bestående av ledare från IT, HR, kommunikation, juridik och VD:n själv var Gail lite skeptisk. Är inte detta bara att öka byråkratin? Bret avfärdade idén direkt. ”Jag behöver inte en grupp till som talar om för mig vad jag ska göra”, hånskrattade han. ”Låt mig bara sälja.” Hans avvisande attityd skapade spänningar, och han skämtade ofta om att det bästa sättet att förbättra produktiviteten var att lämna honom utanför den helt och hållet.
Tvivel grumlade Gails sinne. En bedömning på hög nivå verkade skrämmande, och tanken på att störa hennes upptagna team fick henne att tveka.
Men när klagomålen från kunder och anställda fortsatte att hopa sig insåg Gail att hon inte kunde riskera ytterligare ryktesspridning. Hennes arv och företagets framtid stod på spel. Hon var inte säker på att det var rätt steg, men nu fanns det inte mer tid.
Möte med mentorn
Vid denna kritiska tidpunkt kom Steven, en erfaren Microsoft 365-konsult, in i bilden. Med lugn tillförsikt föreslog han en färdplan: ”Låt oss bedöma din organisations mognad och identifiera de svaga länkarna. Därifrån kan vi bygga upp igen starkare än tidigare.” Stevens tillvägagångssätt gick hem hos Gail och lade grunden för Pancoms förvandlingsresa.
Steven lade märke till Brets korslagda armar och skeptiska blick under presentationen. ”Alla kommer inte att se värdet direkt”, sa Steven senare till Gail och sneglade på Bret. Brets motstånd var uppenbart, men Steven uppmuntrade Gail att ge honom tid och antydde att genombrott ofta kommer från osannolika källor.
Steven blev den guide som Pancoms Gail behövde. Han förklarade hur mognadsmodellen kan lokalisera ineffektivitet i säkerhets-, kommunikations- och affärsprocesser. Steven introducerade viktiga mått som Microsoft 365 Adoption Score och Security Score och använde dem som riktmärken för att spåra förloppet. Gails förtroende för Steven växte när hon såg potentialen för verklig förändring – inte bara snabba lösningar utan en grund för varaktig framgång. Oscar var också mycket glad över att äntligen ha någon som kunde ta itu med de tekniska detaljerna, eftersom det var skrämmande att plöja igenom servicespecifikationerna och testa alla möjligheter och det kändes alltid som en resa ner i ett kaninhål. Steven och Oscar fixade snabbt några mindre saker som påverkade säkerhetspoängen, vilket gav tidiga vinster som byggde momentum. Steven försäkrade också Oscar om att den nivå av cybersäkerhet som han trodde var nödvändig skulle vara att gå lite för långt. Åtminstone för tillfället.
Att gå över tröskeln
Gail engagerade sig i Quick Assessment-workshopen och samlade en mångsidig uppsättning av Pancoms nyckelspelare: Oscar från IT, den ständigt praktiska HR-assistenten Jessica, den skeptiska marknadsföringsgurun Don och den trötta juridiska trotjänaren Leon.
Rummet surrade av spänning när Steven ledde gruppen genom uppriktiga diskussioner om byråns styrkor och svagheter. Resultaten målade upp en dyster bild: föråldrade säkerhetsrutiner, ingen utbildning alls, fragmenterade verktyg och brist på styrning.
Även om utmaningarna verkade skrämmande till en början, insåg teamet snabbt att de kunde övervinna dem genom att dela upp uppgifterna och arbeta tillsammans. Detta tillvägagångssätt främjade en känsla av kamratskap och optimism i gruppen.
Även om Gail till en början var tveksam såg hon potentialen i Stevens tillvägagångssätt och bestämde sig för att ta till sig färdplanen. Hon började också lägga märke till kommunikationsbarriärerna mellan IT och verksamheten och förstod att båda sidor behövde mötas halvvägs och ta ansvar för förändringen.
Prövningar, allierade och fiender
Jessica växte fram som en nyckelspelare under denna fas. Hennes gränslösa energi och organisatoriska förmåga förvandlade ledningsgruppen till ett sammanhållet team. Hon tog ledningen när det gällde att sätta uppgifter, schemalägga möten och hålla alla på rätt spår. Jessica är erkänd som en naturlig coach och hjälpte andra att skapa utbildningsmaterial som förenade teamets tonalitet och budskap. Hennes insatser säkerställde inte bara initiativets framgång utan gav henne också en befordran till Digital Workplace Manager, där hon också blev ansvarig för intern kommunikation och utbildningsledning.
Jessica och Oscar arbetade outtröttligt för att skapa en sammanhållen Teams- och dokumentstruktur samtidigt som de rensade ut föråldrat material. De samarbetade för att automatisera innehållskurering och se till att systemen kopplades sömlöst till affärsbehov och processer. Detta arbete förändrade inte bara tekniken utan också hur det förbättrade intranätet och utbildningssystemen dokumenterade och stödde dessa förändringar. Deras förmåga att anpassa tekniken till affärsmålen var avgörande för att omvandlingen skulle lyckas.
Till en början hade Gail tvivlat på nödvändigheten av en styrgrupp, men i takt med att omvandlingen fortskred blev dess värde obestridligt. Gruppen bestod av CEO, IT, HR, kommunikation och juridik och leddes av Jessica, vars ledarskap främjade samarbete och ansvarstagande. Med hjälp av de verktyg som Steven hade introducerat – mognadsmodellen, en detaljerad färdplan och eLearning-plattformen – blev gruppen alltmer kapabel att driva förändring och fatta viktiga beslut för att hålla omvandlingen på rätt spår.
Ett viktigt beslut var att introducera cheferna före de anställda och ta itu med deras brist på teknisk kompetens som framkommit i undersökningar. Ett tremånadersprogram lanserades, där cheferna genomgick utbildning och deltog i workshops som täckte Teams-användning, dokumentstrukturer, husregler och till och med omdefinierade leveransprocessen. Resultaten var anmärkningsvärda. Cheferna, som ofta är den grupp som är svårast att påverka, tog snabbt till sig det nya arbetssättet. Projektledarna var de första som såg värdet och inspirerade andra att följa efter. Tillsammans påskyndade de förändringen och skapade ringar på vattnet i hela organisationen.
Gail förlitade sig på Don eftersom han var en helt briljant marknadsförare, men hans motstånd tacklades direkt genom att omdefiniera hans roll. Don skulle fokusera enbart på extern kommunikation, medan Jessica tog hand om den interna kommunikationen. Denna smarta omstrukturering minskade spänningarna och förbättrade samarbetet över hela linjen. Dan var mycket nöjd med detta eftersom han var passionerat engagerad i kund- och marknadskommunikation.
Teamet stod också inför ett svårt beslut när det gällde Leon , den juridiska rådgivaren. Trots sina år i tjänst vägrade Leon att engagera sig i omvandlingsarbetet. Han avfärdade utbildning, motsatte sig ny politik och drev på för en återgång till föråldrade metoder som pappersdokument och faxmaskiner. Gail insåg att Leons vägran att anpassa sig höll företaget tillbaka.
När han närmade sig pensionen tog Leon nyheten om sin avgång dåligt, och hans ego var synbart skadat. Beslutet vägde tungt på Gail och gjorde henne trött på att hantera så många hinder. Ankomsten av en ny juridisk rådgivare gav dock ny energi och nya idéer. Den nyanställde samarbetade omedelbart med Jessica och Oscar för att automatisera GDPR-efterlevnadsprocesser och förbättra datalagringspolicyer, vilket säkerställde att känslig information hanterades på ett säkert sätt.
När Gail såg hur den nya rådgivarens arbete stärkte Pancoms säkerhet och styrning visste hon att hon hade fattat rätt beslut, även om det hade varit ett tufft beslut.
Prövningen
Sex månader in på resan stod Pancom inför sitt ultimata test: ett nytt projekt med en stor kund som krävde lufttät säkerhet och sömlöst samarbete. Det var mycket som stod på spel.
Tack vare uppdaterade policyer, säkra hårdvaruabonnemang, förbättrad utbildning, uppdaterade informationsklassningar, omstrukturering av intranätet, rensning av gamla dokument, implementerade arkiveringsregler, minskat beroende av e-post och främjade transparenta konversationer i Teams levererade Pancom felfritt.
Efter att ha slutfört projektet framgångsrikt bestämde sig teamet för att anordna ett spontant firande efter jobbet. Drinkar och snacks flödade när alla samlades för att reflektera över sina framsteg. Ett känslosamt ögonblick kom när några teammedlemmar ställde sig upp för att skåla för Oscar och Jessica. De berömde deras tysta men ändå centrala roller i omvandlingen och hänvisade till dem som resans ”skugghjältar”. Deras engagemang, tekniska expertis och orubbliga support hade gjort att allt hade fungerat smidigt. ”Nu kunde vi snabbt hitta personer, information, dokument och allt bara passade ihop. Hörni, fantastiskt jobbat!”
Oscar och Jessica, som blev rörda av det oväntade erkännandet, log och lovade att fortsätta driva teamet mot större framgångar.
Lön för mödan
Gail reflekterade över vikten av förändringsledning, något som hon till en början hade avfärdat som onödigt i början av denna resa. Hennes tankar gick till Bret, försäljningschefen som hade varit ett ständigt irritationsmoment. Bret vägrade envist att engagera sig i något som inte direkt förbättrade hans försäljningssiffror.
Efter oräkneliga möten och efter att nästan ha tvingat honom att delta fick Bret en uppenbarelse. Skiftet mot en mer transparent intern kommunikation hade lett till att han upptäckte en ledtråd. Efter ett enkelt kundklagomål lyckades Bret säkra en affär som täckte ett helt kvartals budget. På ett teammöte sa Bret, som vanligtvis är cynisk, med förvånansvärd uppriktighet: ”Okej, det här med transparens kanske inte är så illa trots allt.” Laget jublade och erkände genombrottet.
Samtidigt noterade Gail förbättringarna i Pancoms Security Score och Microsoft 365 Adoption Score. Dessa konkreta mätvärden återspeglade inte bara framgången för deras ansträngningar utan gav också hennes team tydliga mål att fortsätta bygga vidare på.
”Så olika människor är”, funderade Gail. Vissa omfamnade förändringen omedelbart, medan andra behövde ett genombrott för att verkligen se dess värde.
Äntligen tillbaka i förarsätet
Gail reflekterade över hur styrgruppen hade överträffat hennes ursprungliga förväntningar. Det som hon en gång trodde skulle bli en byråkratisk börda hade i stället förvandlats till ett dynamiskt och livsviktigt team som drev verkliga framsteg. Gruppen säkerställde inte bara anpassning utan löste också problem proaktivt, vilket skapade en kultur av samarbete och delat ägande som hade förändrat Pancoms sätt att arbeta.
Styrgruppen fortsatte sitt uppdrag och såg till att Pancoms digitala mognad förblev högsta prioritet. Utrustade med de kunskaper och färdigheter som Steven hade förmedlat, arbetade gruppen självständigt och effektivt. När Steven såg deras framsteg tog han farväl av Pancom. Även om alla var ledsna över att se honom gå, visste de att de inte längre behövde honom. Hans avgång markerade kulmen på hans mentorskap, och styrgruppen fortsatte att leverera och förbättra den grund som han hade hjälpt till att bygga.
Lärdomarna från George-incidenten gav bränsle till en kultur av ansvarstagande och ständiga förbättringar. Under de senaste nio månaderna har Pancom utvecklats genom att fokusera på fyra områden i mognadsmodellen:
- Infrastruktur: Säkra maskinvaruprenumerationer och strömlinjeformade IT-policyer.
- Kommunikation: Minskad e-postanvändning och införande av transparenta konversationer i Teams.
- Affärsprocess: Omdesignade försäljnings- och leveransprocesser som engagerar projektledare djupt i kundresor.
- Styrning, risk och efterlevnad: Förbättrad GDPR-efterlevnad, policyer för datalagring och styrningsstrukturer.
Återkomsten med elixiret
En viktig milstolpe under denna resa firades på kontoret: avvecklingen av den gamla filservern. När Oscar först sa att filservern måste bort tänkte Gail för sig själv att det aldrig skulle fungera. ”Vi har försökt så många gånger”, reflekterade hon, ”men det är alltid något som dyker upp och säger ’vi måste ha det’.” Men efter utbildningen och när medarbetarna lärde sig att använda OneDrive, SharePoint och den nya strukturen började allt falla på plats. Uppgifter som att söka, hitta, uppdatera och arkivera var inte längre tråkiga sysslor. Det som en gång var ett absolut nödvändigt system hade blivit helt föråldrat. Oscar anmärkte skämtsamt: ”De minskade kostnaderna för serverlicenser, säkerhetskopiering och underhåll kommer att betala sig tre gånger mer för avvecklingsparten.”
Det som en gång verkade så viktigt och omöjligt att leva utan hade äntligen blivit ett minne blott. Övergången tog en månad längre än väntat eftersom teamet upptäckte att filservern var en viktig del av överföringen av timmar från HR-systemet till faktureringssystemet. Denna förbiseende lades till i färdplanen och faktureringsprocessen för följande månad uppdaterades till en smidigare och effektivare metod. Processen förbättrades inte bara, utan den automatiserades också, vilket gjorde att Pancom slapp två hela arbetsdagar som tidigare ägnats åt att manuellt sammanställa rapporter.
Gail, som en gång hade tyngts av tvivel, bar nu på förvandlingens elixir: en tydlig vision för Pancoms framtid. Hennes resa hade inte bara räddat byrån utan lyft den till nya höjder och bevisat att även de mest etablerade organisationerna kunde omfamna förändring och blomstra.
När hon tittade ut över sitt föryngrade team insåg hon att den sanna hjälten på den här resan inte var hon ensam – det var Pancom, enat och starkare än någonsin.
Transformation
Pancom står nu starkare än någonsin. Kunderna återvänder, och medarbetarna känner sig trygga i den nya digitala arbetsplatsen. Gail, som en gång var tveksam till förändring, ser nu fram emot att fortsätta modernisera företaget – och hon är redo för nästa utmaning.
Var det någon som sa AI? Nu kör vi!
